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組織行為
 

QP:39,第十行,情緒智力(emotional intelligence,EQ)。
請問,emotional intelligence如何簡化為EQ?「Q」字是打哪兒來?是quotient嗎?那如果翻譯成Emotional intelligence Quotient 是不是比較合適呢?

A:情緒智力(emotional intelligence)應簡稱為EI,如果經由量表測量得到的分數,就稱為EQ,中文譯為情緒智商。
課本筆誤,當在下一版更正。
(許道然老師答覆,97.10.28)

QP:45外向-內向:指一個人面對群眾的舒適程度。
舉例而言:
1.甲生喜歡和一群同學們聊天,但老師叫他上台演講時卻又害羞得說不出話來。
2.乙教授在台上面對群眾演講時,神情泰然,朗朗上口,但一下了台與群眾接觸時,卻害羞得說不出話來。
請問,以上二人在面對群眾的表現,如何判斷其內向或外向?

A:檢測一個人的人格特質,有各種量表可以使用。
要注意的是,一個擁有某種人格特質的人,其所展現的特定行為並不是絕對的,只是說他在某種情境之下有展現某種定行為的傾向。這裡的情境因素就是干擾變項。
(許道然老師答覆,97.11.4)

Q我們可以說...
甲的人格特質是外向偏內向
乙的人格特質是十足外向
丙的人格特質是十足內向
丁的人格特質是內向偏外向嗎 ?

A:沒有極端的人格特質。
如果把「個體在人際關係應對時所出現的行為傾向」當作一個連續體,外向和內向就是這個連續體的兩個極端。
所以當一個人的行為傾向比較偏向某一端(如外向)時,他就擁有較多的外向人格特質。注意,在這裡我的用語是「比較」、「較多」等,此意味這是一個相對的概念。
(許道然老師答覆,97.11.8)

Qp:47關於內控型的人,他們比較崇尚自由,又具自律能力。自由+自律。依Maslow的需求理論來看,是y理論,對吧?

A:內控外控是一種對個人人格特質的分類,而馬斯洛的需求理論是屬於動機理論。就好像是橘子和頻果,兩者不能混為一談。(許道然老師答覆,97.9.23)

QP:49倒二行,過度維護自尊卻會損及協商技巧。這句話是否代表過度自尊容易樹大招風而得罪他人?

A:台灣話的「奧瘩」(這種人又稱為奧客)聽過吧!過度維護自尊有一點這個味道。當然也會讓人覺得他有一點「臉皮較薄」、「驕傲」。(許道然老師答覆,97.9.23)

QP:50第一行,會損其形象的資訊,也會故意視而不見。這是鴕鳥心態或井底之蛙的表現嗎?

A:我覺得是自視甚高吧!你說他是「鴕鳥心態或井底之蛙」,當然也可以。(許道然老師答覆,97.9.23)

第三章

QP:75倒9行:公司在網際網路上所設置的網頁,如果色彩鮮豔又有動畫,就比較容易讓人駐足瀏覽。
我覺得這在沒有其他甘擾因素下才可以成立。
假設有兩家同行的公司,在可以提供顧客相同的資訊之下,甲公司的網頁色彩鮮豔又有動畫,但讀取或下載速度慢;乙公司的網頁色彩單調又沒動畫,但讀取或下載速度快。在時間就是金錢的觀念之下,有可能乙公司的網頁容易讓人駐足瀏覽。

A:很好。你的見解更周延。(許道然老師答覆,97.9.23)

QP:81在圖3-1共變模式歸因舉例的圖表中,我們可以發現,不論是經常遲到或不常遲到,推論的結果都是「張三是懶散的人」。既然如此,我們何必去追究他以前在別家公司是否也常遲到?

A:請仔細閱讀圖3-1上的文字。
第一種情況:
一致性高,共同性低,在獨特性部分,如果他在其他公司上班時也經常遲到(即獨特性低),最後一般人會做特質歸因。請注意此處的意思是「一定會」。
第二種情況:
一致性高,共同性低,在獨特性部分,如果他在其他公司上班時不常遲到(即獨特性高),最後一般人會「傾向於」做特質歸因。請注意此處很明確的指出是「傾向於」。
「一定會」和「傾向於」程度上仍有不同。
(許道然老師答覆,97.9.23)

Q在P.84-85認知失調理論中,所說的三種情形,
是否都是口是心非、死鴨子嘴硬?
最後是否會內化成當事人真實的感受?
可不可以舉出常見的例子說明,以便了解?

A:1.首先要先說明,楷子娘同學所提到的「口是心非」是一個人出現認知失調之後產生的反應。所以認知失調是因,口是心非是果。
2.課本第85頁所提到的引起認知失調的狀況,其中第一種「決策後失調」不會引起口是心非的情形。我如沒記錯,在教學節目上,我舉一個買電腦的例子。大意是:我想買部電腦,但要買PC或NB,因為兩者各有其優缺點,剛開始舉棋不定,後來買了PC。但買回PC之後,就後悔起來了,因為此時NB的優點、PC的缺點都浮了上來,覺得自己做錯了決定。這種「悔不當初」的感覺,就是認知失調。但東西都買了,總要認命,所以我們會自我安慰,不斷的告訴自己PC有多好,NB有多差,藉此來降低自己的焦慮。因為當初自己做成買PC的決定,也是因為欣賞PC的優點,所以比較沒有口是心非的情形。
3.第二種「為付出的努力辯護」,課本上的例子講得很清楚,例子裡那位銷售經理顯然已經出現「口是心非」(為了維護面子)的情形。
4.第三種「與態度不一致的行為」,我舉一個面授常講的例子。有帶過小孩的人都知道,小孩子在兩、三歲時最難餵藥,小孩和父母都忙得滿身大汗,有時候餵一次藥都要浪費好幾包(他會吐出來)。有一天,平常對吃藥視如畏徒的小孩,突然勇敢的把藥水吞下了肚,然後皺著眉頭,歪嘴斜眼、似笑非笑的對媽媽說:「媽媽!藥好好吃哦!」這個小鬼對藥的態度突然有了180度的轉變,何以故?因為他出現了認知失調:「藥是那麼難吃的東西,為什麼前幾次我都把它吃下去。」因為他缺乏足夠的「外在理由」來解釋他為什麼會吃藥,所以只好找「內部理由」來說服自己吃藥的行為。他的內部理由就是轉變對藥的「態度(表面上的)」(由不好轉好),這樣才能消除他因為認知失調所產生的焦慮。
5.認知失調論是非常有名的態度轉變理論,用來說明人為什麼會轉變態度。提出這個理論的學者叫費斯庭格(L. Festinger),他曾經做過一個非常有名的實驗,有興趣的同學可以參考「社會心理學」的書,或網路上找一找,一定可以找到這個實驗的內容。用功一點的同學,說不定也可以找到當時作實驗的紀錄片
(許道然老師答覆,99.9.24)
 

第四章

Q關於第107頁,馬斯洛的需求分類:生理、安全、愛為匱乏需求,可是,《行政學名家選粹一》:生理、安全、愛、自尊,才是匱乏需求(71頁由許道然老師所撰)。學生實不知該以何為據?

A:1.組織行為一書係成於91年,當時有關「匱乏需求的種類」的內容主要是參考國內一些行政學的書籍。
2. 名家選粹(一)於93年出版,我在撰寫馬斯洛那一章時,的確花了很多時間閱讀相關資料(包括馬斯洛的英文原著)。而馬斯洛本來就是一位心理學家,所以閱讀的資料大多屬於心理學的領域,那時候才深深覺得學行政的與學心理的對馬斯洛理論的認識竟然有很大的差距。如果你要問,那到底是哪一邊對馬斯洛理論的瞭解比較透徹,那我要告訴你,當然是心理學領域!
3.關於匱乏需求的種類究竟為何,我這幾天翻了一下手邊的馬斯洛英文原著,並未找到具體答案。倒是過去所做的筆記(中文資料)有提到,摘要如下:
(1)馬斯洛認為人的需求有兩種:一為匱乏性質的需求(Deficit, D-needs),一為自我成長性質的需求。前者來自「缺乏」,如因缺水而想要喝水,這種對水的需求會因取得之後而消失。馬斯洛將前四個層次的需求都歸類為匱乏需求。(見:楊千,民90,馬斯洛的理想世界,載於李美華,吳凱琳譯,( Abraham H. Maslow, Deborah C. Stephens & Gary Heil 原著),馬斯洛:人性管理經典,台北:商業周刊。第11-12頁。)
(2)匱乏性動機指的是有機體的基本需要或匱乏性需要。成長性動機則是指被自我實現的趨向所激發。在此馬斯洛已將基本需要修正為只限於生理、安全、歸屬與愛、以及尊重的需要。而自我實現需要則從原始基本需要概念分離出來,進入到成長動機的範疇。(見:彭運石,民90,走向生命的顛峰:馬斯洛的人本心理學,台北:貓頭鷹出版社。第147頁)
(3)雖然馬斯洛未明確指出匱乏動機的範圍,但它顯然不僅只生理需求而已,安全、歸屬、自尊等需求亦應包括在內。因為,這些需求都是個體有所匱乏所致。它們都必須依賴外在的某種目標物,方能減輕本身所產生的緊張。反之,自我實現者(心理最健康者)因以適度滿足這些匱乏需求,故乃能進展至高層次的動機狀態,此乃超越動機、成長動機或存在動機。(見:莊耀嘉,民71,人本心理學之父:馬斯洛,台北:允晨文化。第110-111頁)
4.撰寫名家選粹(一)時,讀過的資料較多而深入,所以有關匱乏需求的種類乃採取心理學界的看法。
5.將來組織行為第107頁的內容將會修正為與「名家選粹(一)一樣。
6.感謝一無同學細心的指正!
(許道然老師答覆,97.9.17)

QP:101~102所述之激勵的意義有不同的解釋。我認為激勵可分為內在激勵與外在激勵二種。
內在激勵是指行為人以自我管理或約束的主動方式而產生努力的動力。
外在激勵則是行為人對於目標抱持消極、被動的態度,俟上級主管或有關單位指責、懲罰或訂定誘因之後才產生努力的心理動力。

A:的確有學者依激勵機制的來源將激勵分為成內在激勵和外在激勵,原文分別為intrinsic motivation和extrinsic motivation。你的理解是正確的。(許道然老師答覆,97.9.29)

QP:103,第12行:績效(P)=激勵(M)×能力(A)×環境(E)
在這三個因素中,激勵(或動機)可說是最難處理的因素。
但是,有三個問題我們必須探討:
1如何知道員工是沒有意願,還是沒有能力?
2組織有沒有可能一直找不到有能力的人?
3我們常說,進入一個新的組織要適應環境。但如果組織環境真的不良,是否又把責任歸究於人員無意願或沒能力?

A:1.在組織行為學的實證研究中,如果把員工的意願和能力視為自變項,則與其可能產生相關的依變項包括工作績效、缺勤率、離職率、工作滿足感、組織承諾........等。所以要瞭解員工的意願和或能力高低可以經過對上述依變項的實證調查得知。至於要在細部瞭解究竟是意願或能力問題,也有一些指標可以採用。比如說想要瞭解員工的能力如何,其實最簡單的就是從其工作績效可以得知。至於意願部分,因牽涉到心理的層面,必須要仔細的診斷。
2.組織當然可能一直找不到有能力的人,除非組織可以容忍,不然就是一直找下去了。如何「找」,那就牽涉到考選與任用的範疇,本系有開此一課程,可參考之。
3.有些管理者的確可能對組織本身的問題視而不見或缺乏足夠的回應力,組織行為第三章講到「基本歸因偏差」(p.81),就在說明擁有權威地位的人或組織常有將他人行為歸因於行為者個人特質的傾向。當然,如員工自認為有能力或工作動機,難報不會「良禽擇木而棲」嗎?
(許道然老師答覆,97.9.29)  

Q課本第103頁中,二、組織何以要重視激勵,下段指出,激勵之所以成為組織行為研究的重要課題之一,尚有以下幾項因素:
第一、管理者和組織研究者均不能自外於組織中的行為要素,畢竟組織的運作有賴人員的推動。(頁末倒數第4行)這一項反覆看了好幾次還是看不懂,想請教老師,什麼是「自外於組織中」?亦或是「置外於組織中」?

A:所謂「自外於組織中的行為要素之中」的意思是指管理者或組織研究者「不可以忽略組織中的行為要素」。「自外於」這三個字沒寫錯,比較白話的解釋就是「置身度外」,引申為「忽視」、「不注意」。(許道然老師答覆,97.10.24)
 

QP:109,第13行:阿德福(Alderfer)提出了「滿足-前進」(satistaction-progression)以及「挫折-退化」(frustration-regression)的概念。
但是,我覺得滿足也有可能阻礙前進。古人云「知足常樂」。知足常樂,可能就不思上進了。例如,樂不思蜀的扶不起阿斗一樣。另外,p:110圖4-3ERG理論圖表看不到「退化」或相關字詞。

A:1.依照馬斯洛的需求層次論,馬斯洛只是說人必須滿足低層次需求後,才會有追求高層次需求的動機。但他並沒明確的說過,這個低層次需求已經滿足的人一定會去追求較高層次的需求。也就是說,他的優勢需求可能仍停在那個已經滿足的需求上。
2.p.110的圖有一點筆誤(都是電腦害的....哈。copy來copy去,忘了改)。右下角的「成長需求獲得滿足」和「成長需求受到挫折」中的「成長」兩字都應該改為「生存」!再看看中間有「或」字的箭線,其中一條(下面)的箭線都指向「受到挫折」,然後再指向「..需求程度加重」,那就是退化的意思。
(許道然老師答覆,97.9.29)

QP:111,第七行:成功的管理者反而與較高的權力需求和低度的親和需求有正面相關。
這是否代表,成功的管理者,不希望與人親近,亦不希望獲得友誼和接納的慾望?

A:「成功的管理者反而與較高的權力需求和低度的親和需求有正面相關」這個敘述,是一個實證研究的發現。我想研究者對此一發現的解釋應當是這樣的:權力需求較高者比較可能為了在眾多競爭中脫穎而出,有時候往往要不擇手段,甚至犧牲一些親情、友情等。最後他們成功了,但殘酷的現實卻使他們變得較為「冷血」。歷史上,很多野心家不就是如此嗎?其實我個人認為這些人不見得「不希望與人親近,亦不希望獲得友誼和接納的慾望」,而是成功的企圖心使他們要隱藏心中對親和需求的熾望。(許道然老師答覆,97.9.29)

Q一、p:120的負增強是行為者出現某一特定行為之後,立即除去負增強物。請問,「出現某一特定行為」可否解釋為提供負增強物?
二、p:121的「懲罰」與p:120的「負增強」很相似。只是一個較具體,另一個抽象。
三、p:120,倒五行「以強化行為出現機率的一種程序」,這句文字形容得不太通順,因為如果被主管責罵通常是部屬做錯事,而以這句文字來形容似乎意味著在增加錯誤出現的機率。
四、p:120的負增強,如何以噪音、惡臭來增強行為?可否舉例說明?

A:我先舉一個平常大家都碰過的例子來解釋「負增強」。
某天,你發現自己的鞋子內有顆小石粒,很軋腳,讓你很不舒服,這是你第一次碰到的狀況。你靈機一動,脫下鞋子,倒出石粒,於是你恢復了舒服的狀態。隔了幾天,你的鞋子又跑進了一顆小石子,很自然的,你會重複以前出現的行為,就是脫鞋倒石粒。光天化日之下,脫鞋子倒石粒的行為是後天學習來的,為何你學會了這個行為?從學習理論操作制約原理來講,你這項行為是經過「負增強」所學會的行為。
由此例,行為者所出現的「特定行為」就是「脫鞋除石」的行為,所除去的「負增強物」就是石粒。除去了石粒(負增強物)所獲得的「後果」讓你感覺舒服、受用,所以以後在相同狀況下(就是鞋子裡有石粒時),你出現「脫鞋除石」行為的機率就會增加,這表示你的「脫鞋除石」行為被增強了。
如果你看懂了這個例子,你應該知道「出現某一特定行為」當然不是「提供負增強物」!
簡單一點的講,所謂負增強裡的「負」字,有「除去」的意味,那除去什麼呢?當然是「除去負增強物」(多數是讓個體感覺不舒服的「東西」)(唉!不能用學術術語來解釋,怕大家又看不懂,所以只好用不精確的概念代替);那除去負增強物後會產生何種作用呢?答案是行為者的那個「特定行為」被增強了。
組織中,用負增強作為激勵機制比較難設計,比較容易用負增強的組織通常是比較有「嫌惡性刺激」(如高溫、噪音)的工廠。如管理單位可以跟工人約定,只要產量能維持某一個特定水準(這就是特定行為),就可以離開廠房(這就是除去負增強物-高溫及噪音)15分鐘。如果這樣的激勵機制,讓工人的產量維持在較高的標準,我們就可以說工人的「生產行為」被增強了(精確的講,應該是被負增強了)!這樣應該也回答了你的第四個問題了!
真的有很多人(包括教科書作者)搞不清楚負增強和懲罰的區別。你提出這個問題很好(只是我打字回答好累!哈!…..)
負增強的意義已如前述。至於懲罰,在嚴謹的學習理論中的定義,是指「當行為者出現某種特定行為後,因「獲得負增強物」或被「除去正增強物」,而使得該特定行為「出現機率降低」的一種程序。」
舉一個例子,老張經常遲到,老闆想了一個方法,一週遲到時間總計超過多少多少,就罰款若干若干。經過幾週後,老張遲到行為大為減少,這表示老闆的懲罰方式奏效了。這個例子,老闆是用「除去正增強物」(大家應該認為金錢是正增強物吧?)的方式去降低遲到行為。如果老闆規定的是懲罰方式是「罰站多久多久」,那他就是以「提供負增強物」(當然就是罰站)的方式,來進行懲罰策略。
讀了這個例子,同學再跟負增強對照一下,有無發現差異?
瞭了嗎?
一般說來:
負增強是「除去負增強物」,來增強行為者「受歡迎的好行為」。
懲罰中的一種是「給予負增強物」來降低行為者「不受歡迎的壞行為」。(那另一種是什麼呢?)
(許道然老師答覆,97.10.26)

Q在課本的P111頁中...何謂激勵因素與保健因素...是否能舉例呢?
而二因論是否就是雙因理論?

A:1.首先,你可以把保健因素想像成治病的藥品。當組織所提供的保健因素不足時,員工會出現工作「不」滿足感(想像為「感冒」),所以要消除員工的不滿足感,必須盡快提供保健因素,猶如我們感冒時要吃感冒藥來治病一樣。但如果要讓員工有「工作滿足感」,光提供保健因素是不夠的,就像我們要強身健體,吃感冒藥是沒效的,我們可能要吃「十全大補丸」。所以,要讓員工有高度的工作滿足感,就必須提供「激勵因素」。至於激勵因素和保健因素有哪些?在課本第112頁和113頁都有列舉出來,請參閱。另外,也請看教學節目,這一段我有精彩的解說。

2.二因論原文是two-factor theory,你認為可以翻成「雙因理論」嗎?當然可以!也有人翻成「二因素理論」、「雙因素理論」的,請參考。
(許道然老師答覆,99.10.3)

Q激勵因素,可不可以和需求層次論的"匱乏需求"相對應;
保健因素,可不可以和需求層次論的"成長需求"相對應?
滿足和不滿足是兩個面向,不是單一面向的兩端,是什麼意思?
老師可以再作解釋嗎?

A:1.有學者曾就需求層次論和二因論做比較:
他們的看法是激勵因素有部分和成長需求(高層次需求,如尊重、自我實現)重疊。保健因素則和匱乏需求(即低層次需求)部分重疊。(這部分的討論已經是研究所層次)
2.所謂兩個面向是指「工作滿足感」和「工作不滿足感」,如圖4-4(p.112),這兩項分別在箭線的兩端。
但「高工作滿足感」的另一端(往左到中間)是「沒有工作滿足感」,而不是「工作不滿足感」。「高工作不滿足感」的另一端(往右到中間)是「沒有工作不滿足感」,而不是「工作滿足感」。
如果「工作滿足感」的另一端是「工作不滿足感」,才是所謂的「單一面向的兩端」。
(許道然老師答覆,99.10.10)

QP120負增強與P121的懲罰~可否再說的更白話一點呢?看的一知半解!

A:●負增強的例子:
老王在一座充滿熱氣的工廠上班,老闆為了鼓勵大家提昇生產力,規定如每天的產量比月平均產量高的話,下午三點可以離開工廠到有冷氣的休息室休息30分鐘。結果老王深受鼓勵,每天產量都比月平均量還要高。這就是負增強的效果:因為離開高熱的辦公環境就是「除去負增強物」,老闆以「離開高熱的辦公環境」(除去負增強物)做為鼓勵手段,因而提高了產量(增強好的行為)。

●懲罰的例子:
老張上班遲到(壞行為),被老闆扣新500元(除去正增強物)。從此以後,老張的遲到行為就變少了(降低壞行為)。這是正懲罰(positive punishment)。
如果老張被罰站1小時(給予負增強物),結果老張的遲到行為也變少了(降低壞行為)。這是負懲罰(negative punishment)。
(許道然老師答覆,99.10.10)

Q課本P.113 過程理論是建立各種理論來說明員工如何"選擇"工作行為?
我覺得用"選擇"一詞,讓我無法解釋理論建立的用意。
1.用比較值或標準化會不會更貼切呢?我解讀是內容理論是找出引起行為的"因素",過程理論是這些因素所產生影響的"標準"。這樣的解讀是否正確?
2.公平理論是不是以別人跟自己比較作為標準,而期望理論是以自己和自己比較作為標準(現在的我,有沒有比以前更好?)?
3.因此,我可不可以說,以控制源來說,內控型的人適用於期望理論,而外控型的人較適用於公平理論?

A:1.將激勵理論分為內容理論和過程理論是學術界的分類。不是空大組織行為這本書的編者所做的分類,合先敘明。
2.過程理論所謂的「選擇」隱含員工在被組織激勵的過程中,會根據個人的認知過程(如公平感受、期望)來選擇是否要展現工作行為,以接受激勵。
3.公平理論所言「比較的對象」有四種,課本有寫。「以別人跟自己比較」只是其中的部分,請參閱課本內容。期望理論與「比較」無關,期望理論強調的是「期望」和對結果的「偏好值」。
4.「我可不可以說,以控制源來說,內控型的人適用於期望理論,而外控型的人較適用於公平理論?」
答:不可以!學理上沒有「某一種人格特質適用某一種激勵理論」的說法!兩者無邏輯的關連性。
(許道然老師答覆,99.10.11)

Q1.如果是"選擇"是否要展現工作行為,以接受激勵。因為課本上說是探討為何選擇某一特定行為來完成目標,但實際上理論卻是探討行為影響的深淺是基於公平或是期望,所以我有些不懂,是我解讀文字錯誤,還是根本理解錯誤?
2.我發現P.114的四點,都是以自己和別人(泛指外在因素)做比較,而期望是攸關於滿不滿意自己的利益,無關他人,因此提出此看法。
3.我會大膽做此推論是因為P.119和電視上老師也有提到期望理論不適用於外控型,相較之下,內控型的人也比較不適用公平理論。
4.當然,我知道這不是"絕對必然"的,就像人不可能是絕對內控或外控。我只是想確定這兩個知識是否有關連性,我們在學習組織行為時,能不能將所學內容組織起來,而不是只是一堆零散的知識,拼湊不出全貌。

A:1.你說「課本P.114的四點,都是以自己和別人(泛指外在因素)做比較」,是嗎?請再仔細看一下課文!(1)(2)是自己和自己做比較!
2.課本第119頁的意思是說期望理論比較能解釋內控文化氛圍的員工行為。你說:「以控制源來說,內控型的人適用於期望理論」易引起誤解!
3.如果後來的學習者能夠將以前的學理整合,並能自圓其說(即論據符合邏輯)建構出新的學說,對學術界將是一種貢獻。
(許道然老師答覆,99.10.11)

第五章

Q在P:151第八行,團體盲思(group thinking),團體盲思應該叫groupthinking才對,group thinking是「集思廣義」。

A:對!謝謝!課本筆誤,當在下一版更正。(許道然老師答覆,97.10.29)

Q請教課本第152頁表〔5-3〕凝聚力與團體績效的關係,左列團體凝聚力的項目是不是印錯了?

A:沒錯,表5-3左邊第一欄由上而下的「高、低」是錯的,應該是「低、高」。請同學自行更正。(許道然老師答覆,97.10.10)

Q請問伯恩(Berne, E.)「生命地位」?

A:伯恩(Ernst Berne)對「生命地位」(life position)的解釋是:「一種全部的生命方向或一個人整體的生命命運」(a total life direction or a person,s overall life destiny)。他曾說:「每一個遊戲、劇本以及命運都以這四個基本的地位之一為基礎。」(Every game, script, and destiny then,is based on one of these four basic positions)這堛漸|個基本地位就是教科書176~177頁上所寫的:「一、我不好,你好,二、我不好,你也不好,三、我好,你不好,以及四、我好,你也好」。(吳復新老師答覆,97.10.14)

Q在課本的152頁的表5-3,凝聚力與團體績效的關係:認同組織目標的程度較高,團體凝聚力也高的情況下,團體績效只是「可能會」朝向組織目標而已嗎?
還是「會」朝向組織目標的比例較大?

A:表5-3(152)的右邊是誤植,上面的「團體績效可能會朝向組織目標」應該和下面的「團體績效會朝向組織目標」對調才對。
換言之,如同課本p.151到p.152的說明,當一個團體的凝聚力很高,而且認同組織目標時,團體績效「會」朝組織目標邁進。
但如團體凝聚力較低,但是團體成員仍認同組織目標時,這個團體會有比較高的機率朝向組織目標前進,所以說是「可能會」。
(許道然老師答覆,99.9.13)

Q是不是只要有組織章程的團體就是正式團體?
學校成立的志工團算是正式還是非正式團體呢?
為什麼組織行為要區分正式和非正式,
兩種的組織行為管理或研究上,是否有不同?

A:1.正式團體不一定有組織章程。如空大的教務處沒有組織章程,但他是正式團體,因為它是空大組織規程中明訂的單位之一。通常內部單位不會再定什麼組織章程。
2.志工團體是非正式團體。
3.組織中有正式團體和非正式團體是正常的現象,所以組織行為學在研究團體現象時,正式團體和非正式團體都要列入研究。
4.「兩種的組織行為管理或研究上,是否有不同?」這個問題有點籠統,可否講清楚一點。
(許道然老師答覆,99.10.6)

Q非正式團體和正式團體的差別是什麼?
有沒有一種團體是很難界定是正式或非正式的呢?

A:非正式團體和正式團體的差別請參考課本第132頁、133頁。另外第134頁表5-1也有說明。總而言之,兩者的辨識主要以該團體是否定有成文的組織法規,或規範在某一正式的組織法規之內。(許道然老師答覆,99.10.8)

Q志工團不算正式團體,是不是因為他不是學校組織中明文規定的,而又非獨立存在?
XX協會、XX基金會是不是正式團體呢?
機關和團體是不是一樣呢?

A:你所謂的志工團究竟是怎麼一個性質的團體,如能再講具體一點,可能會比較容易回答。是指學校裡的志工嗎?
至於XX協會、XX基金通常都稱為非營利組織,如紅十字會之類(你是這個意思吧?),雖然他們做的是公益,可是都有向政府立案,也訂有章程,所以是正式團體。
機關是團體,但團體不一定是機關。如台北縣政府教育處是機關(公部門),但教育處裡的第一科不是機關,它是內部單位,在學術研究上,是團體性質。
(許道然老師答覆,99.10.8)  

第八章

Q一、工作結構特徵
P:228,倒6∼5行:
解決問題的答案很少,就表示它就具有高度的工作結構特徵。
舉例,環保局解決垃圾問題的答案有三:
1.掩埋、
2.焚化、
3.資源回收。
假如今天答案只剩下其中一個,請問它會是一個具有高度的工作結構特徵嗎?
二、魅力型領導與參照的權力
p:240魅力型領導與p:344參照的權力是不是很像?

A:一、費德勒所論之領導權變因素中的「工作結構特性」,主要是針對部屬個別的任務(task)而言,而不是針對部門或單位的職掌,所以你所舉的例子(環保局)是屬於後者,故不適合討論它的工作結構的特性。
二、魅力型領導所討論的內涵比參照權的內容更廣。當然兩者都與魅力有關乃是無可置疑的。
(吳復新老師答覆,97.12.24)

第十二章

QP:378自我評量第三、四題,組織文化變遷的二個問題,在課本的第幾頁呢?

A:你所提的二題自我評量題,在教科書上的確找不到。可能的原因是:主講老師江岷欽教授在撰寫書稿時,原來已寫了「文化變遷」(或文化變革)這個部分,但後來因超過篇幅(字數),而不得不割愛,但他卻忘記把這二題從自我評量題中刪去,所以才有這種烏龍。下次修訂時,會記得把“它”刪掉。(吳復新老師答覆,97.12.30)

Q是否能以舉例的方式,來解釋什麼是競值途徑呢?

A:大哉問!你用幾個字問一個問題,我可要長篇大論寫一篇論文呢。
競值途徑是一個分析組織文化的理論架構,實在無法用例子來解釋,因為裡面所包含的內容甚多。
在本系所開「組織變革管理與技術」一書第9章「組織文化變革」對競值途徑有比較詳細的說明(我寫的)-我自認為寫得比組織行為那一章還要淺顯易懂。同學不妨去圖書館借來看看。
不過,還是要提供一下相關內容,請參考。
競爭價值途徑是以組織如何解決價值的困境來評鑑組織文化。其主要內容認為組織文化可以透過兩組對立的價值來加以瞭解,這兩組對立的價值觀分別為:「內部焦點與整合」(interal focus and integration )對「外部焦點與分化」(external focus and differentiation )。2.「彈性與自由裁量」(flexibility and discretion)對「穩定與控制」(stability and control),組合之後則呈現四種組織文化的類型。這個途徑已經發展出組織診斷的工具,可以用來確認組織目前是屬於哪種組織文化,以及組織希望未來呈現何種文化,然後在經由一連串組織文化的變革策略進行組織文化的轉變。
競值架構有兩個主要構面。其中一個構面為「彈性、自由裁量、動態」對「穩定、秩序和控制」。有些組織如具有前項的特性,就比較有效能,如微軟;有些則具備後項特性者,才會有效能,如大學、政府機構等。以這兩個對立的叢集為兩端,連在一起即成為一個連續體。
第二個構面為「內在取向、整合、協同一致」對「外在取向、分化、對立」。有些組織因具有和諧的內在取向特性(如IBM、HP),所以較有效能。有些組織(如豐田和本田
)與外在環境之間充滿互動和競爭性,它們也是有效能的組織。將這兩端連在一起,即成為一個連續體。
這兩個構面組合後,成為四個象限,每一個象限都各有一組組織效能指標。這些構面代表組織成員所重視的組織績效以及他們對何謂好、壞、適當等的界定。此外,這些構面也可以正確的描述組織成員如何處理訊息、什麼是基本的人類需求、形成判斷和採取行動所使用的核心價值。因此,這些構面構成了組織文化。
依據競值架構,這四項核心價值代表著對立或競爭的假定,每一條連續體兩端的核心價值彼此是對立的(如彈性對穩定;內部對外部),所以四個象限中對角的象限也都具有競爭性質。例如,左上象限強調內在、有機的價值,右下象限則強調外在、控制的價值。同理,右上象限強調外在、有機的價值,左下象限則強調對立的內在、控制的價值。這就是競值架構一詞的由來。
(許道然老師答覆,99.11.19)

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      最新更新時間:2012-01-02